Une institution naît généralement pour accomplir quelque chose : enseigner, soigner, protéger, administrer, produire du savoir. Puis elle grandit. Des procédures apparaissent pour organiser son fonctionnement. Des responsables sont nommés pour superviser ces procédures. D’autres responsables sont recrutés pour superviser les responsables.
Et un beau matin, presque personne ne se souvient exactement de la raison pour laquelle tout cela avait commencé.
Dans sa conférence « Secret History #8: Death by Bureaucracy », Jiang Xueqin, enseignant à Pékin et créateur de la chaîne Predictive History, défend une thèse volontairement provocatrice : nos grandes organisations seraient progressivement devenues des machines dont la priorité n’est plus d’accomplir leur mission, mais d’assurer leur propre conservation.
Universités, administrations publiques, armées, hôpitaux : derrière des réalités très différentes, il croit discerner le même mécanisme.
Une idée ancienne, finalement. Kafka aurait probablement hoché la tête. Avant de nous demander de remplir le formulaire B-27 en trois exemplaires.
Yale : quand protéger devient administrer
Jiang commence sa démonstration par une affaire devenue emblématique des guerres culturelles américaines.
À l’automne 2015, avant Halloween, le comité des affaires interculturelles de Yale invite les étudiants à réfléchir aux costumes susceptibles d’être perçus comme offensants ou comme relevant de l’appropriation culturelle. Parmi les exemples évoqués figurent notamment le blackface, certains couvre-chefs amérindiens ou des turbans.
Erika Christakis, alors responsable associée du Silliman College, répond par un courrier défendant une autre conception de l’université : celle d’un espace où de jeunes adultes doivent également pouvoir se tromper, provoquer, expérimenter et apprendre à gérer eux-mêmes leurs désaccords.
Son message déclenche une tempête.
Des étudiants considèrent que cette position minimise leur expérience du racisme et leur besoin de disposer d’un environnement réellement accueillant. Son mari Nicholas Christakis est confronté publiquement par plusieurs d’entre eux. Les vidéos deviennent virales et l’affaire se transforme en symbole national du conflit entre liberté d’expression et « safe spaces ».
Mais cette opposition est peut-être déjà trop simple.
Jonathan Holloway, alors doyen de Yale, expliquera lui-même que les étudiants ne demandaient pas nécessairement que les salles de classe soient débarrassées des idées dérangeantes. Beaucoup parlaient plutôt de la possibilité de vivre sur le campus sans être systématiquement soupçonnés ou marginalisés. Il reconnaissait néanmoins simultanément qu’un climat où chacun redoute d’être publiquement ostracisé pour une opinion impopulaire constituait un phénomène préoccupant.
C’est précisément ici que Jiang déplace le débat.
Pour lui, le problème essentiel n’est pas de déterminer qui avait moralement raison lors de la polémique de Yale.
Le problème commence lorsqu’une institution considère chaque conflit humain comme un problème administratif nécessitant son intervention.
Le bureaucrate a besoin d’un problème
Une bureaucratie possède une caractéristique étrange : plus elle résout les problèmes pour lesquels elle avait été créée, plus elle menace sa propre raison d’être.
Elle doit donc trouver de nouvelles tâches.
Créer des procédures.
Évaluer les procédures.
Produire des rapports démontrant l’utilité des procédures.
Puis créer éventuellement une commission chargée d’évaluer la qualité des rapports évaluant les procédures.
Jiang illustre cette logique avec une autre polémique survenue à la faculté de droit de Yale en 2021.
Un étudiant, Trent Colbert, envoie une invitation humoristique pour une soirée comportant l’expression « trap house ». Des étudiants y voient une référence racialisée. Colbert est alors convoqué par Ellen Cosgrove, doyenne associée, et Yaseen Eldik, responsable de la diversité.
Les enregistrements des conversations montreront que les administrateurs l’encouragent fortement à présenter des excuses et envisagent même d’en rédiger le texte. Colbert propose au contraire de discuter directement avec les étudiants offensés. L’administration préfère encadrer la médiation. Yale précisera finalement que ses propos relevaient de la liberté d’expression et qu’aucune sanction ne pouvait être prise à son encontre.
Pour Jiang, cette affaire révèle un mécanisme fondamental : l’intermédiaire institutionnel finit par avoir intérêt à devenir indispensable.
Si deux personnes règlent seules leur conflit, pourquoi financer un service chargé de régler leurs conflits ?
Il ne faut évidemment pas pousser trop loin le raisonnement. Des médiateurs, des responsables administratifs ou des services de lutte contre les discriminations peuvent être parfaitement nécessaires.
Mais la question demeure : à partir de quel moment une institution cesse-t-elle de résoudre des problèmes pour commencer à organiser le monde autour de ses propres procédures ?
Quand la procédure remplace le jugement
Une autre affaire citée dans la conférence montre à quel point cette logique peut devenir absurde.
En 2020, Greg Patton, professeur à l’USC Marshall School of Business, explique à ses étudiants l’utilisation de mots de remplissage dans différentes langues. Il prononce plusieurs fois l’expression mandarine nèi ge, pouvant phonétiquement évoquer une insulte raciste anglaise.
Des étudiants se plaignent.
L’université le remplace alors dans le cours concerné et son doyen publie un message évoquant la nécessité de préserver la « sécurité psychologique » des étudiants.
Une enquête interne conclura cependant quelques semaines plus tard que Patton n’avait enfreint aucune règle. Contrairement à ce qu’affirme Jiang dans sa conférence, il n’a donc pas été licencié : il continuait à enseigner dans d’autres programmes et devait reprendre son enseignement normal le semestre suivant. Le doyen reconnaîtra également que sa première réaction avait pu donner l’impression que l’affaire avait été jugée avant l’enquête.
Cette précision est importante.
Car une critique sérieuse de la bureaucratie ne peut pas reproduire elle-même ce qu’elle reproche aux bureaucraties : substituer un récit commode à une réalité plus complexe.
Et c’est probablement là que la conférence de Jiang devient la plus intéressante.
Pas lorsqu’on accepte toutes ses affirmations.
Mais lorsqu’on utilise son raisonnement comme une grille de lecture.
L’université au service de l’université
La thèse centrale de Jiang est que les universités occidentales seraient progressivement passées d’institutions centrées sur l’enseignement et la recherche à des organisations dans lesquelles les structures administratives occupent une place croissante.
Le phénomène d’« administrative bloat » — l’inflation administrative — fait réellement débat aux États-Unis.
Les données disponibles montrent bien une augmentation importante de certaines catégories de personnels professionnels, de soutien et de services aux étudiants au cours des dernières décennies. Mais leur interprétation est moins simple que ne le suggère Jiang : informatique, réglementation, accompagnement psychologique, gestion de la recherche, orientation professionnelle ou obligations légales se sont également considérablement développés.
Toutes ces personnes ne passent donc pas nécessairement leurs journées à déplacer des trombones d’un tiroir à l’autre.
Les statistiques américaines distinguent d’ailleurs l’enseignement, la recherche, le soutien académique, les services aux étudiants et le soutien institutionnel : regrouper tout ce qui n’est pas professeur sous l’étiquette « bureaucrate inutile » serait intellectuellement confortable, mais faux.
La critique de Jiang touche néanmoins un point réel lorsqu’elle pose la question de la finalité.
Une organisation peut parfaitement remplir des milliers d’indicateurs tout en échouant dans sa mission fondamentale.
Une école peut posséder une excellente politique éducative et mal enseigner.
Un hôpital peut satisfaire ses procédures de contrôle et épuiser ses soignants.
Une administration peut produire des montagnes de rapports démontrant son efficacité tandis que le citoyen attend toujours qu’on répare la fuite.
Le tableau Excel peut être vert alors que la forêt brûle.
La machine contre la forêt
C’est probablement la partie la plus profonde de la conférence.
Jiang s’appuie sur James C. Scott, auteur de Seeing Like a State, pour expliquer pourquoi les grandes bureaucraties éprouvent autant de difficultés face à la complexité du monde.
Une administration doit rendre la réalité lisible.
Classer.
Mesurer.
Standardiser.
Attribuer des catégories.
Pour gouverner une forêt, elle veut connaître le nombre d’arbres, leur taille, leur valeur et leur rendement.
Le problème est qu’une vraie forêt n’est précisément pas une plantation parfaitement alignée.
Elle contient des arbres morts, des champignons, des insectes, des broussailles, des espèces économiquement « inutiles »… mais qui participent toutes à l’équilibre de l’écosystème.
La bureaucratie préfère la monoculture parce qu’elle est plus facile à comptabiliser.
La nature préfère la diversité parce qu’elle est plus résistante.
Jiang applique cette métaphore aux sociétés humaines : plus une organisation cherche à rendre le comportement humain prévisible, plus elle risque de détruire les mécanismes spontanés qui permettaient justement au système de s’adapter.
C’est le paradoxe bureaucratique.
À force de vouloir éliminer l’incertitude, on élimine aussi l’intelligence.
Kafka avait vu venir la chose
Difficile alors de ne pas penser au Procès de Franz Kafka.
Joseph K. est arrêté sans savoir précisément pourquoi. Il affronte une administration tentaculaire dont chaque rouage semble fonctionner correctement alors que l’ensemble n’a plus aucun sens.
Personne n’est véritablement responsable.
Chacun applique simplement la procédure.
C’est peut-être cela, le véritable cauchemar bureaucratique.
Pas nécessairement un tyran au sommet d’une pyramide.
Mais une multitude d’individus raisonnables accomplissant consciencieusement des tâches devenues collectivement absurdes.
Jiang convoque également Hannah Arendt et Les Origines du totalitarisme. Mais ici son raisonnement devient beaucoup plus spéculatif : Arendt analyse les mécanismes propres aux régimes totalitaires ; conclure que toute bureaucratie tend nécessairement vers le totalitarisme constitue une extension personnelle de Jiang, pas la thèse d’Arendt elle-même.
La distinction mérite d’être conservée.
Sans quoi la bureaucratie du raisonnement finit, elle aussi, par tamponner trop vite les dossiers.
« L’université est une arnaque » : là où Jiang va trop loin
À la fin de son cours, un étudiant demande à Jiang s’il devrait encore aller à l’université.
Sa réponse est radicale : non.
Pour lui, les universités seraient devenues une « arnaque » destinée principalement à financer leurs structures administratives.
Cette généralisation résiste mal aux données.
Une étude publiée en 2025 par des économistes de la Federal Reserve Bank of New York estimait encore le rendement médian d’un diplôme universitaire américain à environ 12,5 %, avec un avantage salarial annuel supérieur à 30 000 dollars pour le diplômé médian par rapport à quelqu’un possédant uniquement un diplôme secondaire.
Mais l’autre moitié du tableau donne partiellement raison aux inquiétudes de Jiang : le rendement varie énormément selon le coût des études, la durée du cursus et surtout la spécialité. Pour environ un quart des diplômés situés dans le bas de l’échelle salariale, l’investissement universitaire peut effectivement devenir économiquement médiocre.
La vraie question n’est donc probablement pas :
« Faut-il encore aller à l’université ? »
Mais :
« Qu’achetons-nous exactement lorsque nous payons pour une université ? »
Un savoir ?
Des compétences ?
Un diplôme ?
Un réseau ?
Un statut social ?
Ou simplement le droit de franchir une barrière que le marché du travail a lui-même construite ?
Une institution meurt lorsqu’elle confond sa survie avec sa mission
La conférence de Jiang Xueqin est excessive, parfois caricaturale et ponctuée d’affirmations qui demandent à être sérieusement vérifiées.
Mais son intuition centrale mérite mieux qu’un simple haussement d’épaules.
Les bureaucraties ne sont pas mauvaises par nature. Nous avons besoin de règles, de coordination, de mémoire institutionnelle et de personnes capables d’organiser des systèmes complexes.
Le problème apparaît lorsque l’outil devient la finalité.
Lorsque l’hôpital protège davantage son système que ses patients.
Lorsque l’école protège davantage ses procédures que l’apprentissage.
Lorsque l’entreprise protège davantage ses indicateurs que son produit.
Lorsque l’administration protège davantage son fonctionnement que le citoyen.
Alors quelque chose s’inverse.
L’organisation continue à vivre, ses réunions continuent, les rapports sont imprimés, les cases sont cochées et chacun reçoit éventuellement un magnifique PowerPoint expliquant que la transformation avance conformément au calendrier.
Mais la mission originelle, elle, disparaît lentement sous les formulaires.
Une forêt ne survit pas parce que tous ses arbres sont identiques.
Elle survit parce qu’elle conserve suffisamment de diversité, d’autonomie et d’imprévisibilité pour s’adapter.
Peut-être en va-t-il exactement de même pour une société libre.
Et peut-être que la meilleure façon de juger une institution n’est finalement pas de demander combien de règles elle possède.
Mais combien de réalité elle est encore capable de supporter sans chercher immédiatement à la transformer en procédure.
Sources et références
- Jiang Xueqin – Secret History #8: Death by Bureaucracy
- TIME – Yale, free speech et manifestations étudiantes
- Yale Daily News – Affaire Trent Colbert
- Poets&Quants – Enquête sur l’affaire Greg Patton
- National Center for Education Statistics – Personnel de l’enseignement supérieur américain
- Federal Reserve Bank of New York – Is College Still Worth It?
- James C. Scott, Seeing Like a State
- Franz Kafka, Le Procès
- Hannah Arendt, Les Origines du totalitarisme